24小时再活一天攘外必先安内 (六) 内安即是攘外 战略人事连载-首席人事官的战地报道
攘外必先安内 (六) 内安即是攘外 战略人事连载-首席人事官的战地报道
第四节 “攘外必先安内”的具体运用
综合前面所描述的安内也好，攘外也好，其实，在现实生活中，这两点是不能孤立地被割裂开来看待的。因为两者相辅相成，互为手段，同时又互为目的。24小时再活一天要良好地运用这种手法，公司负责人和人力资源负责人应该在平日的工作中对自身组织以及竞争对手的人力资源管理手法、策略与效果进行收集和分析，从而达到熟能生巧、知己知彼的效果。
运用一：内安是最好的攘外手段。要做到这一点，就靠平时多努力，思想
上必须常抓不懈，体制上做到有备无患。正如某个保险公司的广告语：平时注入一滴水，难时拥有太平洋。
首先，内安追求的就是组织安全。很多公司的负责人希望人力资源负责人能够象万金油一样，到哪里都能抹得开。如果人力资源负责人到处与各部门或者各事业部负责人称兄道弟，到处受到交口称赞，公司负责人就认为这个人力资源负责人做的非常成功。如若不然，公司领导恐怕就会觉得这个人力资源负责人的沟通能力和专业能力值得怀疑，甚至将其驱逐出境。
相信大多数人力资源负责人是责任心的。他们长期忠于自己的专业，这与其他任何部门的负责人是有所不同的。长期的职业习惯让他们或许有点麻木，或许有点偏执，或许有点原则过头，但公司负责人如果对这个人力资源负责人与其他部门负责人之间的问题不加以细看的话，恐怕就会弄成人力资源战略上的冤假错案了陈硕贞。除去那种将所有的人都得罪光了极端例子，一般来说，如果公司中出现了不和谐的声音，作者就要恭喜这个公司的负责人了，因为这些问题就如同试纸一样，它所包含的酸碱度终于就快呈现在你面前了。
如果说企业家们不知道军阀割据这种问题的严重性，那肯定是假话。历史上，现实中，打军阀的教育、大一统思想的熏陶，企业家们对此应该是有足够的认同感的。然而很多企业家们为什么会对这种现象睁只眼，闭只眼呢？恐怕内心最深层次的原因是害怕冲突。而害怕冲突的后面恐怕还是缺少相应的手法作为自信的依靠二水氯化钙。
作者曾经在某集团服务期间，某子公司总经理将所有总部的脐带，除了人力资源以外悉数切断，他几乎屏蔽所有的采购、质量、财务和相关子公司内部信息。即便开管理层会议，只有当董事长愤怒地质询时，这位总经理才会有选择性地回答。这种现象属于典型的拥兵自重或者军阀割据。在子公司里，员工常戏称他为皇帝。而那个所谓的太上皇ca1837，即董事长，恐怕也就是个符号而已。
然而，奇怪的是，董事长却从未对这种现象予以遏制，董翠婷反而更加放纵这样的操作方式。受董事长的影响，周围总部管理职能也彻底放弃了进行集团统一规范的努力。随着子公司业务的迅速发展，总部对其相应的倚重程度愈来愈高。这无形中给周围其他人员造成了巨大的压力。
因为该子公司总经理在管理会议上不需要汇报，因而会议中常常会出现一种怪象，那就是这个总经理常常会与董事长对其他需要做汇报的各个子公司的总经理进行批评和指责。这种不做不错，多做多错的做法，自然让众人难以平服，内部谈何以安？
或许在这个董事长看来，如果将来问题搞大了，不就是换个总经理或者派个什么制造总监的事情吗？如果真是这样的话，我又觉得他过于自信了。因为组织一旦成其大，诸如这种手握重权的子公司总经理就不可能再是个把人的问题了。这个董事长可能忽略了一点，任何人处于那个总经理的位置上，都不可能不会想到应对将来自己被修理时候的处理办法。
那么构建自己的队伍体系，培育自己的山头，也就在情理之中了。将来一旦倒戈，投向对手怀抱，或者干脆另立中央，自己创业，这就是培育出了所谓的“掘墓人”。如我所料，后来我离开那个组织之后，集团的最后一根脐带-人力资源中央集权也正式被剪断。从此，这个子公司就完完全全成了一个国中国。
其次，内安追求的就是确保商业运营正常和安全。加强纪律性，革命无不胜。如果纲纪松弛，向上面所述的组织一样，恐怕问题就非常严重了。同样攘外安内步骤中，企业在进行组织设计的时候，应该考虑将重大权限进行分解和设置制衡，以确保公司商业安全。商业安全涉及到组织赖以生存的基础。具体来说，诸如客户信息、供应商信息、员工信息、经营信息等内容三斤哥。如果以功能块来划分的话，那么诸如市场部对客户信息的把控；先期采购对供应商信息的把控；人力资源对员工组织架构信息的把控，以及财务与IT对组织经营信息的把控。
以销售与市场功能的关系为例，尽管对于许多小的组织来说，销售与市场二合一的做法是可以理解的。但对于一个稍微成型的组织来说，我们必须看得出来，他们两个部门之间还是有巨大差别的。销售人员以提取佣金或者获得巨大销售额度为追求目标，而对于市场人员是确保产品投放、市场开拓以及价格定位为主要职责的。二者的相互牵制是促使组织上健康和正常销售的组织保障。
值得一提的是，大部分民营企业家在组织建设上过分相信自己对人的判断力而忽视在组织设置上相互制衡、相互牵制的价值。如果我们仔细观察一下的话，大部分外资企业的采购部或者物料部门负责人，都是轮调或者有一定任期的，而大部分民营企业家的做法是将这些部门的负责人交由自己的亲戚或亲信来担当。这就很明显体现了中西两种管理思想的差别。
西方人过分依赖制度，而中国人过于依赖亲缘关系。依赖制度的西方人期盼透明的制度来约束人的本性中恶的部分，而倚重亲缘的中国人则是希望激发自己亲属本性中善的根源。这种思想往往在所谓的灰色地带表现得尤为突出。
对于灰色地带，大抵有三种做法，
一种是将其公开化，直接实行高薪养廉的做法，这是大部分外资企业的做法。同时辅之以强大的商业道德和伦理要求，一旦违规，即刻驱逐。
第二种也是将其公开化，并允许其在公司要求的目标下索取部分作为激励，只不过这种索取需要获得公司批准和认可。而对于其他途径获取的方式，均予以政治上设置高压线的方式予以威慑和镇压。
第三种就是否定这个灰色地带，并辅之以强大的商业道德和伦理要求，这样就会产生若干种结果。一是完全相信，也没有非言飞语。大家都感觉放心。二是完全相信，但有非言飞语，但组织上不怀疑。三是先完全相信，但由于非言飞语，组织上怀疑，经查无据，恢复信任。四是经查无据，信任初步丧失朱洁吸毒。五是经查有据，驱逐。然而这种人盯人的方法，不仅浪费组织资源，而且组织上的反应永远滞后。如果组织规模一旦相对较大的话，那么该谁来盯呢？而且如果派去盯的人同流合污的话，是不是又该加派一个人去盯呢？如此下去，恐怕就会堕入一个无休止的怪圈之中去了。
再者，内安必须保证组织人才安全。“内安”工作的好与坏也反映在重大人力资源信息的保密冥婚凄谈，尤其是具体薪资数据、组织架构、接班人计划等相关重大计划和方案。现在的猎头真的很厉害，作者在一个公司上班才几天，就能够从他们所获取的组织架构图中发现我的名字赫然在列。
一旦竞争方掌握了所有的核心人才的基本信息的话，那么就无疑将组织的大门洞开在太阳之下。凡是想登堂入室的人，都可以进来从容打击和破坏鲁裕敏。由此造成的精准打击和精确制导攻击就会对组织造成重大伤害，而这个伤害是直接威胁到商业部署和商业存活的。
从这个角度来讲，内安问题就是人才安全问题。中国过去在描写农业灾害的时候，常常用青黄不接来描写状态之差，困难之重。同样的道理，如果组织内人才青黄不接的话何伊娜，那就是人才安全问题受到了巨大挑战。“国乱思良将、家贫思贤妻”。也只有在这个时候，人才安全才会真正地冲击着组织负责人的心灵。人才安全也包括人才稳定度以及人才成熟度两个纬度。
民营企业由于发展迅速，人才梯队建设严重滞后，导致很多时候，人才的提升往往拔苗助长。这样往往会造成五个后果：被提拔者压力巨大，感觉难以为继，提升的喜悦和激励被完全抵充；容易引起负激励，引发周边人员不服而出走；上司感觉补课或者返工太多韩乔生语录，继而出现指责和抱怨，导致上下关系紧张；容易导致人员心态变化全容杓，直接导致被提拔者出走；引发组织内部不平衡，容易导致其他部门和功能效仿。
第四节 “攘外必先安内”的具体运用
综合前面所描述的安内也好，攘外也好，其实，在现实生活中，这两点是不能孤立地被割裂开来看待的。因为两者相辅相成，互为手段，同时又互为目的。24小时再活一天要良好地运用这种手法，公司负责人和人力资源负责人应该在平日的工作中对自身组织以及竞争对手的人力资源管理手法、策略与效果进行收集和分析，从而达到熟能生巧、知己知彼的效果。
运用一：内安是最好的攘外手段。要做到这一点，就靠平时多努力，思想
上必须常抓不懈，体制上做到有备无患。正如某个保险公司的广告语：平时注入一滴水，难时拥有太平洋。
首先，内安追求的就是组织安全。很多公司的负责人希望人力资源负责人能够象万金油一样，到哪里都能抹得开。如果人力资源负责人到处与各部门或者各事业部负责人称兄道弟，到处受到交口称赞，公司负责人就认为这个人力资源负责人做的非常成功。如若不然，公司领导恐怕就会觉得这个人力资源负责人的沟通能力和专业能力值得怀疑，甚至将其驱逐出境。
相信大多数人力资源负责人是责任心的。他们长期忠于自己的专业，这与其他任何部门的负责人是有所不同的。长期的职业习惯让他们或许有点麻木，或许有点偏执，或许有点原则过头，但公司负责人如果对这个人力资源负责人与其他部门负责人之间的问题不加以细看的话，恐怕就会弄成人力资源战略上的冤假错案了陈硕贞。除去那种将所有的人都得罪光了极端例子，一般来说，如果公司中出现了不和谐的声音，作者就要恭喜这个公司的负责人了，因为这些问题就如同试纸一样，它所包含的酸碱度终于就快呈现在你面前了。
如果说企业家们不知道军阀割据这种问题的严重性，那肯定是假话。历史上，现实中，打军阀的教育、大一统思想的熏陶，企业家们对此应该是有足够的认同感的。然而很多企业家们为什么会对这种现象睁只眼，闭只眼呢？恐怕内心最深层次的原因是害怕冲突。而害怕冲突的后面恐怕还是缺少相应的手法作为自信的依靠二水氯化钙。
作者曾经在某集团服务期间，某子公司总经理将所有总部的脐带，除了人力资源以外悉数切断，他几乎屏蔽所有的采购、质量、财务和相关子公司内部信息。即便开管理层会议，只有当董事长愤怒地质询时，这位总经理才会有选择性地回答。这种现象属于典型的拥兵自重或者军阀割据。在子公司里，员工常戏称他为皇帝。而那个所谓的太上皇ca1837，即董事长，恐怕也就是个符号而已。
然而，奇怪的是，董事长却从未对这种现象予以遏制，董翠婷反而更加放纵这样的操作方式。受董事长的影响，周围总部管理职能也彻底放弃了进行集团统一规范的努力。随着子公司业务的迅速发展，总部对其相应的倚重程度愈来愈高。这无形中给周围其他人员造成了巨大的压力。
因为该子公司总经理在管理会议上不需要汇报，因而会议中常常会出现一种怪象，那就是这个总经理常常会与董事长对其他需要做汇报的各个子公司的总经理进行批评和指责。这种不做不错，多做多错的做法，自然让众人难以平服，内部谈何以安？
或许在这个董事长看来，如果将来问题搞大了，不就是换个总经理或者派个什么制造总监的事情吗？如果真是这样的话，我又觉得他过于自信了。因为组织一旦成其大，诸如这种手握重权的子公司总经理就不可能再是个把人的问题了。这个董事长可能忽略了一点，任何人处于那个总经理的位置上，都不可能不会想到应对将来自己被修理时候的处理办法。
那么构建自己的队伍体系，培育自己的山头，也就在情理之中了。将来一旦倒戈，投向对手怀抱，或者干脆另立中央，自己创业，这就是培育出了所谓的“掘墓人”。如我所料，后来我离开那个组织之后，集团的最后一根脐带-人力资源中央集权也正式被剪断。从此，这个子公司就完完全全成了一个国中国。
其次，内安追求的就是确保商业运营正常和安全。加强纪律性，革命无不胜。如果纲纪松弛，向上面所述的组织一样，恐怕问题就非常严重了。同样攘外安内步骤中，企业在进行组织设计的时候，应该考虑将重大权限进行分解和设置制衡，以确保公司商业安全。商业安全涉及到组织赖以生存的基础。具体来说，诸如客户信息、供应商信息、员工信息、经营信息等内容三斤哥。如果以功能块来划分的话，那么诸如市场部对客户信息的把控；先期采购对供应商信息的把控；人力资源对员工组织架构信息的把控，以及财务与IT对组织经营信息的把控。
以销售与市场功能的关系为例，尽管对于许多小的组织来说，销售与市场二合一的做法是可以理解的。但对于一个稍微成型的组织来说，我们必须看得出来，他们两个部门之间还是有巨大差别的。销售人员以提取佣金或者获得巨大销售额度为追求目标，而对于市场人员是确保产品投放、市场开拓以及价格定位为主要职责的。二者的相互牵制是促使组织上健康和正常销售的组织保障。
值得一提的是，大部分民营企业家在组织建设上过分相信自己对人的判断力而忽视在组织设置上相互制衡、相互牵制的价值。如果我们仔细观察一下的话，大部分外资企业的采购部或者物料部门负责人，都是轮调或者有一定任期的，而大部分民营企业家的做法是将这些部门的负责人交由自己的亲戚或亲信来担当。这就很明显体现了中西两种管理思想的差别。
西方人过分依赖制度，而中国人过于依赖亲缘关系。依赖制度的西方人期盼透明的制度来约束人的本性中恶的部分，而倚重亲缘的中国人则是希望激发自己亲属本性中善的根源。这种思想往往在所谓的灰色地带表现得尤为突出。
对于灰色地带，大抵有三种做法，
一种是将其公开化，直接实行高薪养廉的做法，这是大部分外资企业的做法。同时辅之以强大的商业道德和伦理要求，一旦违规，即刻驱逐。
第二种也是将其公开化，并允许其在公司要求的目标下索取部分作为激励，只不过这种索取需要获得公司批准和认可。而对于其他途径获取的方式，均予以政治上设置高压线的方式予以威慑和镇压。
第三种就是否定这个灰色地带，并辅之以强大的商业道德和伦理要求，这样就会产生若干种结果。一是完全相信，也没有非言飞语。大家都感觉放心。二是完全相信，但有非言飞语，但组织上不怀疑。三是先完全相信，但由于非言飞语，组织上怀疑，经查无据，恢复信任。四是经查无据，信任初步丧失朱洁吸毒。五是经查有据，驱逐。然而这种人盯人的方法，不仅浪费组织资源，而且组织上的反应永远滞后。如果组织规模一旦相对较大的话，那么该谁来盯呢？而且如果派去盯的人同流合污的话，是不是又该加派一个人去盯呢？如此下去，恐怕就会堕入一个无休止的怪圈之中去了。
再者，内安必须保证组织人才安全。“内安”工作的好与坏也反映在重大人力资源信息的保密冥婚凄谈，尤其是具体薪资数据、组织架构、接班人计划等相关重大计划和方案。现在的猎头真的很厉害，作者在一个公司上班才几天，就能够从他们所获取的组织架构图中发现我的名字赫然在列。
一旦竞争方掌握了所有的核心人才的基本信息的话，那么就无疑将组织的大门洞开在太阳之下。凡是想登堂入室的人，都可以进来从容打击和破坏鲁裕敏。由此造成的精准打击和精确制导攻击就会对组织造成重大伤害，而这个伤害是直接威胁到商业部署和商业存活的。
从这个角度来讲，内安问题就是人才安全问题。中国过去在描写农业灾害的时候，常常用青黄不接来描写状态之差，困难之重。同样的道理，如果组织内人才青黄不接的话何伊娜，那就是人才安全问题受到了巨大挑战。“国乱思良将、家贫思贤妻”。也只有在这个时候，人才安全才会真正地冲击着组织负责人的心灵。人才安全也包括人才稳定度以及人才成熟度两个纬度。
民营企业由于发展迅速，人才梯队建设严重滞后，导致很多时候，人才的提升往往拔苗助长。这样往往会造成五个后果：被提拔者压力巨大，感觉难以为继，提升的喜悦和激励被完全抵充；容易引起负激励，引发周边人员不服而出走；上司感觉补课或者返工太多韩乔生语录，继而出现指责和抱怨，导致上下关系紧张；容易导致人员心态变化全容杓，直接导致被提拔者出走；引发组织内部不平衡，容易导致其他部门和功能效仿。