bojalar懂人,方能用人,用人方能成仁!-亚南论语说
懂人,方能用人,用人方能成仁!-亚南论语说张织云
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企业间的竞争归根到底是人才的竞争,人才是企业的第一资源,是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才,就获得了竞争的主动权,就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。关于用人之道:
首先:用人一定要合乎人性,就是要以人为本
企业是由不同的人组成的,各人的性格与能力千差万别,而领导扮演的角色犹如音乐会的指挥,需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。
其次:用人一定要授权
授权的目的则是为了授责,让员工有责任感。作为领导,要让被授权人清晰地知道:要赢得别人的尊重,必须负起责任。袁洁仪
第三:用人一定要建立有效的激励机制
只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢,是衡量领导人才的重要标志。
企业领导只有自己忠诚的用人,才会获得被用人的忠诚,这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才浅沼稻次郎,还要用其心,只有人心所向的人尽其才,才能体现出领导力。
成功企业用人各有特色,但也有共同的特点。据观察,归纳起来有七个方面:
用人之所长;任人不唯亲,用人不避亲;扬长避短,不求全责备;坚持用人不疑,疑人不用的原则;树立人能干啥就干啥的新观念;压担子,响鼓仍需重锤;为人才创造良好环境。
根据每个人的处境,对各种激励的追求可能性各有不同,以事业留人、感情留人、待遇留人 相结合的方法凡欲成仙。只要政策跟上了,何愁招不来“金凤凰”。留住人才十大招:
一、要有爱惜人才的理念
人才是企业的宝贵财富,各级管理者必须爱惜人才,绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才,如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干,孤家寡人是很难成就大业的。
二、要有求贤若渴的观念
既有爱才之心,自有求才之渴。从群体看,人才难得。既是人才,必有出众之处,自然是不可多得。谭小芳老师表示,不多的人才又是淹没在广大的人群之中,这就需要管理者孜孜以求才能得到。
三、关键人才的培养和管理
关键人才是我们的核心和代表,是我们的灵魂和骨干。bojalar公司不论大小,不管是何种所有制结构发电俏佳娃,都必须拥有这样一批核心员工曲阿小将。在市场经济条件下,企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争,核心人才的数量和质量,决定着公司的核心竞争力,决定着公司的生存和发展。
四、要有宽容人才的肚量
用才不容易,容才就更难。人才有所长饮酒歌简谱,也必有所短,而且往往是优点越突出,其缺点也较突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节,异才者甚至还有怪脾癖习,人才与人才之间还常常有各种矛盾。
五、要有举荐人才的美德
管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素,即使他本人顺从,没有表现出怀才不遇的情绪,但“事不平,有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比,降低管理者的威信徐传化。
六、建立人才培养的机制
杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境,营造出一种良性的企业氛围,这种环境和氛围孕育出企业的人才。
七、要有识别人才的慧眼
如果管理者不独具慧眼,人才虽然在眼前,也会错过。识才须看本质。要察言观行卢龙教师吧,尤其是现行,这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才,只不过是才能有大小之分、方向之别。
八、要有驾驭人才的能力
管理者如果善于驾驭人才,领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人,但他必须具备超群的用人才能。
九、要有保护人才的魄力
护才之魄,既是管理者的“才才”,也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才,又要防止“捧杀”人才。人无完人,即使人才,也会犯错误,在工作中也难免会有失误,特别是在开拓探索的过程之中。
十、人才即是人财
每一个员工都是一座宝藏。只有管理者先意识到员工是宝藏,接下来才可能从开发的角度去对待员工。
人生最大的悲伤,莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看,你精益求精的事情,它们所在的职业或行业己经衰落,或社会价值与个人价值都很低微,或前进的战略大方向错了。
马云的《贸易战:扼杀就业、机会和希望》,无疑向特朗普政府敲响了一记警钟,贸易战的终幕只会是农民与中小企业衰退。但马云的态度也让世界知晓,不管会不会发生贸易战,阿里“让天下没有难做的生意”都不会是一句空言,站在中国立场上的阿里,始终会以开放供应的姿态,为中小企业塑造一个更美好的未来。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;
没有一种商业模式是长存的;
没有一种竞争力是永恒的;
没有一种资产是稳固的;
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过:
中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!
企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗。
中国有句老话,生意好做,伙计难搁。
股权既是一门技术,也是一门艺术。
懂股权的老板
任正非1.4%股权,掌握3000亿华为!
刘强东16.2%股权却掌握80%话语权!
柳传志0.28%股权,联想还是他的!
他们是怎么做到的?
... ...
人员激励的动力,股权是核心。
商业模式的创新,股权是桥梁。
资本市场的博弈,股权是货币。
您是否有一些公司治理,股权激励与顶层布局等的疑惑一直藏在心里面张凡俊,不知道怎么解决,也不知道找谁解决?
听听亚洲人物华一集团董事长单海洋老师聊聊股权激励那些事
您是否有一些公司治理,股权激励等的疑惑一直藏在心里面,不知道怎么解决,也不知道找谁解决?股权激励之前,必须清楚知:
什么是合伙人?
公司股权的持有人,主要包括合伙人团队(创始人与联合创始人)、员工与外部顾问(期权池)与投资方。其中,合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
合伙人必须要设定进退出机制
合伙人是要陪企业走一辈子的人
如何设计股权绑定期?
创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定,通过长期服务公司去赚取股权,就是说,股权按照创始团队成员在公司工作的年数,逐步兑现。后期核心人才被吸纳成为合伙人须采用135渐进式
不拿工资,该多给股份?
建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条,等公司的财务比较宽松时夜行观览车,再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西,比如专利、知识产权等,最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条,公司有钱后再补偿。合伙相关事宜都必须以协议呈现
中途退出的股东,如何处理股份?
1、提前约定退出机制,管理好合伙人预期
2、股东中途退出,股权溢价回购
3、设定高额违约金条款将丑话说在前头
如何确定退出价格?
股权回购实际上就是“买断”,建议公司创始人考虑“一个原则玻璃海象,一个方法”。
“一个原则”皇甫惠静,是他们通常建议公司创始人,对于退出的合伙人,一方面,可以全部或部分收回股权;另一方面,必须承认合伙人的历史贡献,按照一定溢价/或折价回购股权。
“一个方法”,即对于如何确定具体的退出价格,建议公司创始人考虑两个因素,一个是退出价格基数,一个是溢价/或折价倍数。一切以公司利益为主
合伙人股权与贡献不匹配怎么办?
(1)合伙人之间经过磨合期,是对双方负责。因此,可以先恋爱,再结婚;
(2)在创业初期,预留较大期权池,给后期股权调整预留空间;
(3)股权分期成熟与回购的机制,本身也可以对冲这种不确定性风险。不同类型的股东股权成熟机制不同
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只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢,是衡量领导人才的重要标志。
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用人之所长;任人不唯亲,用人不避亲;扬长避短,不求全责备;坚持用人不疑,疑人不用的原则;树立人能干啥就干啥的新观念;压担子,响鼓仍需重锤;为人才创造良好环境。
根据每个人的处境,对各种激励的追求可能性各有不同,以事业留人、感情留人、待遇留人 相结合的方法凡欲成仙。只要政策跟上了,何愁招不来“金凤凰”。留住人才十大招:
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三、关键人才的培养和管理
关键人才是我们的核心和代表,是我们的灵魂和骨干。bojalar公司不论大小,不管是何种所有制结构发电俏佳娃,都必须拥有这样一批核心员工曲阿小将。在市场经济条件下,企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争,核心人才的数量和质量,决定着公司的核心竞争力,决定着公司的生存和发展。
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管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素,即使他本人顺从,没有表现出怀才不遇的情绪,但“事不平,有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比,降低管理者的威信徐传化。
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杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境,营造出一种良性的企业氛围,这种环境和氛围孕育出企业的人才。
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管理者如果善于驾驭人才,领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人,但他必须具备超群的用人才能。
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没有一种资产是稳固的;
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中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!
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中国有句老话,生意好做,伙计难搁。
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什么是合伙人?
公司股权的持有人,主要包括合伙人团队(创始人与联合创始人)、员工与外部顾问(期权池)与投资方。其中,合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
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